东部区域工作部署与四化建设解析

当前增员工作推进要求

东部区域目前的增员数量呢，非常可观，但还有一点点小尾巴没完全保障好。接下来呢，咱们原来的8个大组，要继续增员。不过这次增员呢，是咱们自发自愿去做的，目的就是把最后这点小尾巴补上，确保咱们10万的基本数据能扎实落地。大家别有压力，继续干就行，因为增员一直在路上嘛。但要注意时间紧迫性，抓点紧。

俗话说，24拜都拜过了，不差最后一哆嗦。所以咱们八个组的各级架构，要乘胜追击，在原来增员的基础上，再加把劲，把最后这点数据完成。增员工作，大家可别懈怠啊。接下来呢，咱们复盘一下东部区域成立以来的所有工作。我们经常提的“四化建设”，东部区域作为试点团队，首先要理解什么是“四化”。

团队四化建设的内涵与实施路径

大家耳熟能详了，就是标准化、规范化、系统化和可复制化。咱们东部区域成立了“东标办”，也就是东部区域标准化管理办公室。它的历史使命呢，就是编写咱们团队管理各方面的标准文件。这个标准化呢，其实就包含了四化。我们说的标准化是个大概念，比较宽泛，包括了规范化、系统化和可复制化。我们总在嘴上说策划，怎么落地呢？得把它变成看得见摸得着的东西，工作才能真正落到实处。

从理论到实践，得有个抓手。通过这四化来分析，如果把它们割裂开，单独去搞标准化、规范化，那是无从下手的。我简单说说这四化之间的关系。标准化不能空穴来风，它必须依托我们团队管理的系统化。系统搭建好了，我们才有抓手。什么叫系统化呢？就像一辆汽车，有动力系统、供油系统、变速系统、刹车系统等等，这些共同组成了一个系统。我们团队呢，是个管理型团队，站位要高。

四化建设的核心：五大子系统搭建

也就是我们的政治站位，要有政治解码能力。政治这块必须放在首位。因为我们是天朝背书、天朝授权组建的管理型团队。我们分了5个子系统，共同搭建这个系统化。从这五个子系统里，我们才能找到工作的抓手，才能针对每个系统去编写标准。哪五个子系统呢？

政治引领子系统

第一是政治引领。就是我们常说的社会主义核心价值观、中国梦系统理论、两办领导的工作指示精神，还有咱们团队内部的管理精神。这是一个子系统。

文化铸魂子系统

第二是文化铸魂。团队管理分三个层次。像小组，人少，十来个人，小组长靠个人影响力、亲力亲为去带动成员。团队再大点，光靠亲力亲为就不够了。像我们这样的大群、整个区域甚至整个团队，靠规章制度管理，最后力量也会变弱，就得靠团队文化建设。我们是网络团队，跟线下不一样，主要靠凝心聚力，靠信仰和坚定信念来打造团队文化氛围。这就是第二个子系统，文化铸魂。

组织塑形子系统

就像李云龙的独立团，代表了团队的文化和特色。第三个子系统是组织塑形。咱们团队得有个样子，得描绘出来，让大家看得见、有感觉。组织塑形呢，总部原来有七大部门。后来法务部和资金调配中心，咱们团队暂时没权力组建。后来又增加了纪检监察部、安保部，最近还要成立人力资源部。这是总部的架构。咱们三大区域，特别是东部区域，也相应建立了配套的各个处。比如会务处，下面有转播组、制作合成组、主持人组、文稿组等等。还有政宣处、培训处、小项目处等其他部门。另外，咱们东部区域还单独设立了“东标办”，也就是东部区域标准化管理办公室，专门负责咱们区域的标准化试点工作。

同时，市场拓展部，也就是大组下面有大群，再往下是小群和小组。这是团队的主体，是垂直管理的四级架构。这样一描述，咱们组织的形状就出来了。每个成员都能找到自己在团队中的坐标，也就是定位。这是第三个子系统。

管理强基子系统

第四个是管理强基。组织架构搭好了，日常工作怎么开展？得让政令、指令从上到下，一竿子插到底，直到小组、直到每个成员。这样管理才能展开，包括办手机卡、做5个小项目、日常团队管理工作，才能顺畅执行。这就是管理强基。当然管理还涉及很多方面，比如管理者的个人素养和能力培养。这是第四个子系统。

人才固本子系统

第五个是人才固本。我们是管理型团队，目标就是吸纳天朝人（现在也包括非天家人）加入。在增员过程中，要发现、培养优秀人才，为团队所用。这样才能像滚雪球一样，不断裂变壮大，完成天朝的使命。这就是人才固本。

通过搭建这五个子系统，就完整形成了我们团队的系统。这个系统完善成功后，就能自动运转起来。依托这个系统，在团队管理的五个板块，我们就可以制定相应的标准文件，也就是标准化。比如做小项目需要哪些操作指南，就像说明书一样，这就是标准。

四化建设各要素的内在关系

那规范化呢？它不是单独存在的，它是在标准化基础上，保障标准实施的规范要求。其实就是通过制度和纪律，确保标准能落实。这样，标准化、规范化、系统化就出来了。可复制化是什么呢？可以借鉴全国统一大市场的概念。可复制化，就是把我们清风团队打造成一个蓝本，让其他梦平台借鉴操作，这是外部复制。其实在我们内部管理过程中，可复制化随处可见。无论哪个处、哪个组，制定的标准都要经得起实践检验，不断修订完善，然后在团队内部不断复制。这样，从小组、小群到大群、大组，所有标准化都能复制，才能产生生产力。这就是我们对四化的整体梳理。

四化建设对管理者的要求：管理四部曲

四化建设整个系统组建成功后，对我们管理者也提出了要求，叫管理者素养，也就是管理四部曲。这不是上岗后才学的，而是每个有意愿成为管理者的人，在上岗前脑子里就必须具备的四个步骤：第一，聚人心；第二，搭班子；第三，定战略，第四点，就是带队伍，也就是带团队。

那为啥要把聚人心放第一位呢？因为咱们是网络团队，是管理型团队，首先得把成员们的心聚在一起。只有大家的目标、方向和意愿都达成共识了，拧成一股绳，我们才能朝着同一个目标分解任务，一步步把工作干成。这就是聚人心的作用。

我们得靠一面大旗，让大家清楚：我们清风团队的成员，到底是为谁扛枪、为谁打仗？我们的目标和使命是啥？现在管理上出现不和谐因素，其实就是聚人心这块儿出了故障。这说明有些成员加入团队后，工作中产生了摩擦矛盾，但忘了我们共同的目标。说白了，执行力强的人，目标就得刻在脑门上。

目标是什么？其实大家都明白，只是说出来可能不太好听——就是为利而来。你把这目标忘了，在团队管理和人际交往中就容易跟别人起摩擦、闹纠纷。所以，我们必须时刻牢记目标和方向。这样，聚人心的时候，那些不和谐因素自然就少了，这也体现出聚人心的重要性。

搭班子：注重互补性而非单纯强强联合

第二点是搭班子。举个例子，比如咱们组长、大群主，在自己的岗位上，下面还得有其他架构成员吧？像大群主下面有数据管理老师和其他管理老师，整个大群架构总共5个人，包括大群主。那大群主怎么搭班子？这就是摆在面前的管理工作。

有人说要选拔优秀人才，搞强强联合。这想法挺好，但强强联合不一定对。比如把一群个性张扬、特别牛、不服人、不谦虚的人凑一块儿，就容易闹矛盾。搭班子不是强强联合，强强联合的综合力量反而可能不如互补型的班子。

老话说得好，没有完美的个人，只有完美的团队，这道理在搭班子上特别明显。作为管理者，在物色搭档、选拔成员时，得看每个人的能力特长、品行、性格，综合考量。光想着强强联手，班子可能反而搭不起来。所以搭班子要考虑互补性，大家互相补台，而不是拆台，这才是关键。

定战略：任务分解的实践逻辑

第三点定战略，体现在日常管理和任务分配上，比如办手机卡、做5个小程序、组织会议培训学习等等。定战略的时候，时间长、跨度大的叫战略；时间短的叫计划；再短点，比如一两天的，就叫打算。不管是战略、计划还是打算，都是对未来任务的分解。

我对定战略深有体会，可以用两个词来代表：一是吃甘蔗。一根甘蔗两三米长，不可能抱起来从头啃，这不科学。我们得把它砍成小段，一段段吃，这就是任务分解。另一个词是爬楼梯，一步一个台阶上去，任务就完成了。从吃甘蔗和爬楼梯就能理解定战略是咋回事。

带团队：多维培养与目标共识

第四点带队伍，也就是带团队。怎么带？首先得统一思想、统一行动、统一指挥。带思想是核心，思想统一了，目标明确了，大家心往一处想，劲往一处使。古话说“上下同欲者胜”，这就是带思想的作用。这样所有成员、所有架构才知道当前的目标任务在哪，该从哪下手。

除了带思想，还要带作风。什么样的作风？就像李云龙独立团那样，雷厉风行。管理者就该有这种作风。刚才开会前准备不足，其实一句话：速度要快，姿势要帅！这就是带作风。

还要带士气。一鼓作气，再而衰，三而竭。为啥刚才强调要继续增员工作？就是要这股精气神！现在取得阶段性胜利，就该乘胜追击，把最后的扫尾工作——打造10万标准数据这个任务落实好。这样才能完成上级交代的任务，实现我之前说的“双向奔赴”：领导想要的，我们手里正好有。成就了领导，也达成了个人愿望。这就是带士气。

还要带纪律。纪律不是空话，它像火车的轨道，保障我们前进时不脱轨；也像高速路的护栏，是安全措施。纪律保障政令畅通，任务分解执行后能顺利完成，减少团队执行中的阻力和障碍。

最后还要带新人。增员工作也是我们的使命，要把广大天家人和非天家人吸纳进团队。每天面对新人，怎么带他们、发现和培养人才？我们之前有“1+4”子计划：滴水观音计划，就是把会议精神无死角传达到位；育苗计划，像照顾树苗一样细心培养新人，他们个头（能力）不一般齐；星火计划，重点培养那些能力强、愿付出、信念坚定、能跟团队走下去的“高个子”，把他们当金种子，撒在团队各处，形成星星之火燎原之势；梧桐计划，在增员中树立团队文明之师的光辉形象，产生良好社会影响，降低沟通成本。就像人际交往中“先敬罗衣后敬人”，团队口碑好，别人会慕名而来，减轻增员压力。还有青山计划，针对老成员，要坚定信念，用雷打不动的状态影响带动新成员加入。这就是带新人的方法。

好了，管理四部曲给大家梳理一下：聚人心、搭班子、定战略、带团队。不管你在什么岗位，日常都用得上。首先要在思想上重视，这是管理者的素养。这方面讲完了，还有管理能力素养。我们常说培养领导力，领导力不是单方面的，它像坐标，在任何架构中都要找准自己的位置。

我其实想说啊，咱们上下左右都是有联系的。咱们都听过“向上管理”这个词对吧？其实呢，咱们各级架构是互相联动的，咱们自己呢，正好处在一个十字路口的位置。

往下，咱们得带领团队，这就看领导力了——得让大家伙儿积极投身到团队的任务里，把事情落实好。这是领导力。

往上呢，得有那个“跟随力”。要是没这个跟随力，每个架构成员都只顾着突出自己的领导力，那就跟占山为王似的。这感觉啊，就像风筝断了线，脱离整个团队的管理了。

所以说啊，跟随力和领导力，其实是管理能力的一体两面，就像一个硬币的正反面。这俩能力，就是咱们作为架构成员、作为一个管理者必须得有的。简单说就是：向上是跟随，向下是管理。咱们老说要紧紧跟着团队，体现的就是这个跟随力。这确实是管理者必备的两个能力。

三三制网格化管理与兵力下沉策略

那么接下来呢，再给大家说说咱们这个“三三制网格化管理”。这个网格化本身有它的特点，但光有它还不够，还没发挥出最大的威力。

为啥这么说呢？三三制网格化，主要是个编制框架——把网络搭起来，把岗位设好，然后再把人放进去。这更多是一种静态的管理方式。怎么才能让这个网格化管理真正有效、有威力呢？就得靠咱们的“兵力下沉”，也就是咱们常说的“三讲活动”。

（一）三讲活动：网格化管理的动态激活方法

三讲是讲什么呢？咱们基础群小组架构人不多，十来个人，网格化管理也就三四个人。大家经常连线交流沟通。这第一讲啊，就是自我介绍——性别、年龄、文化程度、是不是党员（政治面貌）、有啥特长、干过啥工作……就是自报家门，让大家彼此了解。因为人嘛，都有社会属性，需要归属感，说白了就是“熟人社会”。大家通过网络平台走到一起，聚在一块儿，也得感觉熟悉、像家人一样温暖才行。

第二讲呢，是讲对咱们团队的认知。为啥讲这个？因为它能看出你有没有跟随力，信念坚不坚定。如果对团队不了解，就在这连线活动里敞开心扉，说说真实感受。

第三讲呢，就是表达态度。加入清风团队，到底是跟还是不跟？得有个明确态度。如果不想跟或者有怀疑，在交流过程中，其他老成员就可以针对性地答疑解惑，伸出援手，帮他们把心定下来。咱们常说的“定心定位定江山”，就是这个意思。

这三讲呢，也不一定就死守“三”这个数，可以是四讲五讲。“三”就是个代表多的意思，就像老子《道德经》说的“一生二，二生三，三生万物”。咱别搞形式主义，光讲三个方面。其实咱们在基础群的工作，就是聊天交流、拉呱唠嗑，这看似简单的工作，能产生大效益，特别是在选人的时候。比如谁有啥特长，我就能统计下来——会唱歌的，到时候活动就能用上；会做统计的，可以做数据管理老师；会唱歌跳舞有才艺的，可以参加联欢晚会，像元旦晚会。这就是在物色人才。通过基础群的三讲活动，其实为咱们下一步工作做了最好的铺垫。

所以说，三讲活动能带动三三制网格化管理落地。要不然，网格化就只能是纸上谈兵。三三制网格化是战略，三讲活动就是战术。战略战术配合好，团队才有真正的凝聚力，也就是咱们常说的团队维稳工作，就体现在这儿了。这就是三三制网格化怎么实施——得靠三讲活动。这个三讲活动啊，在现在增员和日常管理中，咱们一定要狠抓落实。因为它带来的好处实在太多了！只有亲自去落实，才能看到效果。像咱们东标办，五位老师经常连线，开场白就是三讲活动，大家彼此了解，感情就加强了，效果非常好。

希望各位架构老师，在以后的工作中一定要落实这个。这是关于上下制网格化管理这个板块的介绍。

四化建设的核心价值与实践成效

通过咱们这样梳理公司化建设（标准化、规范化、系统化、可复制化），为啥要这么做？给大家分解一下它们内部的逻辑关系。首先要找到系统化，体现在五个方面：政治引领、文化铸魂、组织塑形、管理强基、人才固本。咱们的工作就围绕这五个板块，逐一落实标准化的编写，同时制定相应的规范化，保障这些标准思想能落实。这样，在组建系统化的过程中，才能有好经验可以复制。在内部不断复制的同时，以后也能作为蓝本，被其他平台或团队借鉴使用，实现外部复制。

为啥要搞系统化建设呢？跟大家说明一个原因：就是为了避免一种怪现象——就是咱们有优秀的领导人。比如你是个优秀的组长或大群主，在你任职期间，团队成绩很好，这当然好。但如果你离开这个团队，去了别的组或大群，原来的组或大群工作就可能落后了。这是为啥？就是因为你个人能力太强了。所以要杜绝这种个人英雄主义、个人能力过强导致团队管理滞后的情况。咱们通过系统化，把优秀经验共享出来，实现共商共建共享共赢。这样，优秀领导人的管理经验，就能编成系统化的标准去操作。以后不管哪个架构成员、哪个优秀领导人离开，后来的人也能借助这个系统去管理团队。包括咱们的管理四部曲——聚人心、搭班子、定战略、带队伍（带思想、带作风、带纪律、带士气、带新人）——这一套组合拳，就像当兵入伍都有队列训练、军体操一样，不管哪个领导换了，优良的传统和基本训练科目都能保留下来。铁打的营盘流水的兵，新兵进来也能传承优秀传统。

所以说，团队的四化建设，就是充分发挥系统化自动运作的效果。这个四化建设呢，是咱们东部区域一开始就重点抓的工作。相应的文件咱们都起草好上交了，也得到了两办领导的认可。在近期的增员过程中，咱们也是依托这些管理制度、标准系统，特别是通过三三制网格化，把新会员新成员带进团队编制入列。这个过程就盘活了团队，让咱们在人员增多的情况下，能做到稳中有进、多而有序、多而不乱，这正体现了系统化的优势。

今天呢，就简单给大家分享梳理一下东部区域组建以来这一系列的动作。

应知应会知识点的高效记忆方法

那么再给大家做个小分享。特别是实体工作这块，给大家梳理了一下，在应知应会方面，可能大家在记忆能力上，就是记性方面，有时候会有点好忘事儿。我分享个小方法，比如什么是“四个自信”，大家有时候想不起来，或者只能想起一部分。我喜欢用图片式记忆法，给大家分享下。

（一）图片式记忆法：以“四个自信”为例

我们以前都看过《大头儿子和小头爸爸》这个动画片吧？我们可以把大头儿子单独拎出来，给自己制造个画面感来学习什么是“四个自信”。大家想象一下，大头儿子头特别大，对吧？为什么强调头大呢？头代表一个特征。这个大头儿子呢，正走在高速路上，还迈着六亲不认的步伐。大家想象一下这个形象？为什么是在高速路？这都有讲究的。

走在路上，首先对应的是什么自信呢？是道路自信。对，走在路上，“道”就是“路”，可以引发联想，这就是道路自信。那为什么强调他头大呢？我们常说理论武装头脑，这就产生了理论自信。你看，两个自信出来了，对吧？

他迈着六亲不认的步伐走在高速路上。为什么在高速路？刚才也说了，高速路两边有护栏，保障交通安全。这个护栏代表什么？代表制度啊，是规范化的要求，就是制度自信。那还有一个自信呢？

大家看看，大头儿子迈着六亲不认的步伐走在高速路上，他后面是什么景象？他肩膀上啊，有列祖列宗，背景是咱们5000年的优秀传统文化，这就代表了文化自信。通过这个画面，我们就牢牢锁定了四个自信：道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。这样你就有了一个有趣的画面，任何时候都能牢牢记住“四个自信”了。这就是举个例子给大家简单说明一下。

我们在应知应会这些理论知识点上，就可以借用类似的方法来加强记忆，别光靠死记硬背，死记硬背效果不好。我们这个年龄段主要靠理解力，理解透了，就能用自己的话说出来。